kepemimpinan sekolah efektif

A. Sifat Kepemimpinan
Banyak teori yang telah dipakai dalam menelaah kepemimpinan. Teori sifat mencoba menjelaskan kepemimpinan berdasarkan sifat-sifat serta ciri-ciri kepribadian. Para pendukung teori situasional menyatakan bahwa kepemimpinan bersifat khas yang selalu relatif dengan situasi tertentu di mana ia terjadi. Definisi kepemimpinan sendiri salah satunya adalah sebagai pengaruh, lalu dari mana datangnya kekuatan untuk bisa mempengaruhi orang lain?
Individu yang berhasil dalam posisi kepemimpinan harus memiliki wibawa serta kekuasaan yang cukup luas guna melaksanakan tugas-tugas secara efisien. Tetapi wibawa jabatan diperoleh dari posisi manajemen bukan dari diri pribadi. Agar manajer dapat melaksanakan fungsi kepemimpinan, dia bukan saja harus memiliki wibawa tetapi juga kesanggupan untuk menggunakan wibawa ini terhadap para bawahan supaya dia memperoleh dukungan dan kerja sama dari mereka.
Berdasarkan hasil penelitian French dan Raven yang dikutip oleh Wahjosumidjo (1999:20-21), terdapat beberapa pengelompokan sumber dari mana kewibawaan berasal yaitu: reward power, coersive power, legitimate power, expert power, dan referent power.
Jhon Maxwell seperti dikutip oleh Daniel (http://edukasi.kompasiana.com /2010/01/18/membangun-wibawa-kepemimpinan, diakses pada 15 April 2012), menyebut tentang adanya lima level kepemimpinan yang bisa membangun wibawa. Yaitu:
1. Leadership by position: wibawa datang dari posisi yang diterimanya. Posisi ini bisa berupa penempatan atau pemberian jabatan dari pimpinan atau terpilih. Posisi ini juga didapat karena pendidikan yang diterima atau keahlian kerja yang dimiliki.
2. Leadership by permission: wibawa diperoleh karena bawahan atau pengikut mau dipimpin atau memilih sebagai pemimpin. Itu didapat lewat relasi yang baik antara pemimpin dengan rekan-rekannya, karyawannya, atau masyarakat yang memilihnya. Ketika pengikut merasa bahwa orang tersebut yang tepat di posisi itu dan mereka mau bekerja untuknya, maka itulah yang menghasilkan wibawa.
3. Leadership by production: wibawa akan meningkat karena ada hasil yang terlihat setelah seseorang memegang posisi yang diberikan. Jadi wibawa didapat ketika seseorang diakui keberhasilan dan pencapaiannya.
4. Leadership by people development: pemimpin mendapat wibawa dengan orang-orang yang dikembangkan. Sejalan dengan waktu wibawa akan terus bertambah jika pemimpin berhasil mengembangkan anggotanya untuk menjadi pemimpin sesuai dengan bakatnya.
5. Leadership by personhood: wibawa pemimpin didapat karena pengembangan dirinya lewat integritasnya. Sejalan dengan waktu maka pemimpin harus terus memelihara karakter, relasi, dan integritasnya. Awalnya mungkin semua prinsip etika dan moral masih dalam bentuk pencarian, namun akhirnya semua akan nampak lewat kepribadiannya yang otentik. Dan ini membuat orang memiliki kharisma yang terus bersinar. Proses ini panjang dan tidak terjadi dalam waktu yang singkat.
Sedangkan Henry Fayol sebagaimana dikutip oleh Manullang (2001:143), menyatakan bahwa dalam pembentukan seorang pemimpin yang baik, wibawa pribadi merupakan pelengkap mutlak bagi wibawa jabatan. Artinya adalah wibawa jabatan akan kehilangan keefektifan jika tidak ada wibawa pribadi. Wibawa paling efektif bila ia merupakan suatu kombinasi dari wibawa pribadi dengan wibawa jabatan.
Berikut beberapa sifat pemimpin yang berguna dan dapat dipertimbangkan (Samsudin, 2006:293-294): (1) keinginan untuk menerima tanggung jawab, (2) kemampuan untuk perceptive, (3) kemampuan untuk bersikap objektif, (4) kemampuan untuk menentukan prioritas, dan (5) kemampuan untuk berkomunikasi.
Sedangkan sifat-sifat kepemimpinan kepala sekolah menurut Ardiansyah adalah: (1) kemampuan sebagai pengawas, (2) kecerdasan, (3) inisiatif, (4) energi jasmaniah dan mental, (5) kesadaran akan tujuan dan arah, (6) stabilitas emosi, (7) obyektif, (8) ketegasan dalam mengambil keputusan, (9) keterampilan berkomunikasi, (10) keterampilan mengajar, (11) keterampilan sosial, dan (12) pengetahuan tentang relasi insan http://www.asrori.com, diakses pada 10 April 2012).
Dan masih banyak lagi pendapat para ahli mengenai sifat-sifat kepemimpinan, seperti delapan ciri perilaku yang menggambarkan sifat seorang pemimpin yang baik menurut William yang dikuti Nugrahani (http://intisari-online.com/read/8-sifat-pemimpin-yang-baik, diakses pada 10 April 2012), 12 sifat pemimpin hebat dari Naiman dan Vicki Salemi (http://www.beritasatu.com/karier/24677-12-sifat-pemimpin-hebat.html, diakses pada 10 April 2012), dan sebagainya.
Namun, banyak peneliti secara tegas menyatakan ketidaksepakatannya dengan teori sifat karena daftar-daftar dan sifat-sifat jarang memperlihatkan kesepakatan bahkan menimbulkan banyak kebingungan. Seharusnya pernyataan yang benar tentang teori sifat, yaitu: (1) daftar dari sifat-sifat biasanya tidak memberikan informasi tentang sifat-sifat mana yang paling penting, dan (2) daftar sifat mempunyai implikasi bahwa keberhasilan akan datang kepada pemimpin yang memakainya betapapun situasi yang dihadapi. Sedangkan pernyataan yang tidak benar mengenai teori sifat, yang justru menunjukkan kelemahannya adalah: (1) daftar dari sifat-sifat menunjukkan sifat-sifat mana yang perlu untuk memelihara kepemimpinan, dan (2) daftar sifat hampir tidak memberikan keraguan tentang definisi istilah-istilah.
Pandangan situasional yang bertentangan dengan teori sifat, menyatakan bahwa individu yang berhasil sebagai seorang pemimpin dalam satu situasi mungkin tidak akan berhasil dalam situasi lain, betapapun sifat-sifat yang dimilikinya.
Teori kelompok pada telaah tentang kepemimpinan memusatkan perhatian pada hubungan antara pemimpin dengan kelompok. Ia pada pokoknya berhubungan dengan reaksi kelompok terhadap tindakan pemimpin. Para teoritis yang mengatakan, segala aksi dan reaksi para bawahan yang menentukan keberhasilan pemimpin adalah para pendukung teori kelompok. Suatu cara yang sering dipakai dalam telaah tentang kepemimpinan adalah menyeleksi kelompok-kelompok kerja yang mempunyai produktivitas tinggi dan rendah yang melakukan tugas-tugas yang sama kemudian mempelajari hubungan-hubungan antara pemimpin dengan para pengikut.
Ada beberapa teori lain tentang kepemimpinan, tetapi yang disebutkan di sini adalah teori sifat yang berhubungan dengan ciri-ciri kepribadian pemimpin, teori situasional yang menekankan lingkungan di mana pemimpin beroperasi, dan teori kelompok yang memusatkan perhatian pada hubungan antara pemimpin dengan para pengikut. Dalam melaksanakan tugas-tugas kepemimpinan di sekolah, khususnya dalam meningkatkan kinerja dan produktivitas sekolah, dapat dianalisis berdasarkan beberapa pendekatan, baik pendekatan sifat, pendekatan perilaku, maupun pendekatan situasional. Dalam hal ini, kepala sekolah harus mampu bertindak situasional, sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada.
B. Praktik Supervisi
Setelah mengetahui beberapa teori kepemimpinan dan melihat bahwa supervisi yang efektif tergantung pada situasi dan hubungan dengan kelompok. Namun demikian ada beberapa praktik tambahan yang akan mempengaruhi keberhasilan supervisor, seperti pengabdian kepada manajemen dan karyawan sementara memusatkan perhatian pada fungsi-fungsi manajemen dan pembinaan hubungan yang kokoh dengan kelompok. Supervisor yang berhasil bukan saja mewakili para karyawan terhadap manajemen tetapi juga mewakili manajemen terhadap para karyawan dan loyalitas serta perhatian-perhatiannya terbagi-bagi di antara keduanya.
Tindakan lain yang dapat diambil oleh manajer guna meningkatkan produksi adalah menumbuhkan kebanggaan serta keterpaduan kelompok. Kelompok yang mempunyai ikatan kebersamaan yang kokoh lebih sering merupakan produsen yang lebih tinggi dari pada kelompok yang tidak memiliki kekompakan. Tapi lain halnya dengan supervisor yang memupuk persaingan di antara para karyawan, mungkin yang dilakukannya tersebut akan meningkatkan prestasi individu untuk sementara waktu tetapi pada waktu yang sama menumbuhkan pertentangan, ketidakpercayaan, dan kekurangan kerja sama.
Dengan memikirkan para karyawan sebagai suatu kelompok dari pada sebagai individu-individu yang terpisah-pisah, supervisor dapat membangun hubungan dan kekompakan kelompok yang akan membantu ke arah kepuasan serta moril yang lebih tinggi di kalangan para karyawan. Teori ini tidak menyangkal pentingnya unsur manusiawi tetapi menekankan teori otoriter yang pemurah dalam keputusan-keputusan diambil oleh manajemen yang menyadari bahwa sebagian besar dari orang-orang lebih suka dipimpin dari pada memikul tanggung jawab atas kepemimpinan.

C. Keefektifan Gaya Kepemimpinan
Berbagai gaya kepemimpinan telah diteliti dan ditemukan. Ternyata setiap pemimpin mempunyai gaya kepemimpinan yang berbeda antara satu dan lainnya. Karena itu, maka suatu gaya kepemimpinan tidak dapat dinilai lebih baik atau lebih buruk dari pada gaya kepemimpinan yang lainnya. Para ahli mencoba mengelompokkan gaya kepemimpinan dengan menggunakan suatu dasar tertentu. Dasar yang sering digunakan adalah atas dasar tugas yang dilakukan pemimpin atau kewajiban pemimpin untuk pengembangan dan pemenuhan harapan bawahan. Untuk pembahasan dari tulisan ini, semua gaya kepemimpinan diklasifikasikan sebagai terpusat pada tugas atau terpusat pada bawahan.
Kepemimpinan yang terpusat pada bawahan ditandai dengan perhatian kepada aspek-aspek manusiawi dari bawahan, dan upaya-upaya untuk membangun kelompok-kelompok kerja yang efektif dengan tujuan-tujuan prestasi yang tinggi. Sedangkan kepemimpinan yang terpusat pada tugas adalah seorang pemimpin yang bersikap terus mendesak para bawahan untuk terus meningkatkan produksi. Bila produksi meningkat maka kemudian dia akan memberikan perhatian terhadap masalah-masalah bawahan.
Menurut Mulyasa (2005:109), pada hakikatnya kepala sekolah sebagai administrator harus lebih mengutamakan tugas, agar tugas-tugas yang diberikan kepada setiap tenaga kependidikan bisa dilaksanakan dengan sebaik-baiknya. Di samping berorientasi terhadap tugas, kepala sekolah juga harus menjaga hubungan kemanusiaan dengan para stafnya agar mereka dapat melaksanakan tugas dengan baik dan tetap merasa senang melakukan tugas. Dengan demikian, efektivitas kerja kepala sekolah bergantung pada tingkat pembauran antara gaya kepemimpinan dengan tingkat menyenangkan dalam situasi tertentu, ketika para tenaga kependidikan melakukan tugas-tugas yang diembankan kepadanya.
Pada umumnya kepala sekolah menggunakan gaya gabungan antara pembagian tugas dan hubungan manusiawi. Pembagian tugas merupakan strategi kepala sekolah yang lebih mengutamakan setiap tugas dapat dilaksanakan dengan baik oleh masing-masing tenaga kependidikan, sedangkan gaya hubungan manusiawi lebih mengutamakan pemeliharaan manusiawi dengan masing-masing tenaga kependidikan.

Gambar 1-1
Kepemimpinan yang terpusat pada pekerjaan vs
Kepemimpinan yang terpusat pada karyawan
Gambar di atas memperlihatkan hubungan antara kepemimpinan yang terpusat pada karyawan dengan kepemimpinan yang terpusat pada pekerjaan. Maka dapat dilihat bahwa gaya yang lebih berhasil adalah kepemimpinan yang terpusat pada karyawan. Gambar 1-1 menunjukkan bahwa supervisor berproduksi tinggi cenderung untuk terpusat pada karyawan, dan para supervisor yang terpusat pada pekerjaan mempunyai produksi rendah.

Gambar 1-2
Produktivitas vs Tekanan
Gambar 1-2 memperlihatkan hubungan antara produktivitas dengan tekanan yang dirasakan para karyawan. Hasil-hasilnya menunjukkan bahwa manakala tekanan bertambah, produktivitas berkurang. Maka supervisor dapat mengurangi tekanan manakala produktivitasnya meningkat dan menambah tekanan manakala produktivitasnya menurun.
Gambar 1-3 memperlihatkan hubungan antara supervisi umum dan ketat dengan produktivitas. Menurut Likert, supervisor kemungkinan besar mencapai produktivitas tinggi jika mempraktikkan supervisi umum.

Gambar 1-3
Produktivitas supervisi umum vs Supervisi ketat
Barangkali percobaan paling menentukan bagi supervisor bila dia harus menerapkan perubahan, karena para karyawan cenderung menolak perubahan. Jika perubahan dipandang sebagai suatu cara peningkatan, maka mereka berkurang kemungkinan untuk menentangnya. Satu cara menghadapi perubahan adalah memperoleh saran-saran dari orang-orang yang akan merasakan akibat perubahan, dan dengan demikian memakai tipe kepemimpinan yang partisipasi/ konsultatif (terpusat pada karyawan). Dengan memperoleh dukungan karyawan melalui kepemimpinan yang partisipatif, dengan dugaan bahwa perubahan itu adalah untuk kebaikan, maka seorang pemimpin dapat mengharapkan produksi akan meningkat.
Dalam rangka meningkatkan kompetensi guru, kepala sekolah dapat menerapkan kedua gaya kepemimpinan tersebut secara tepat dan fleksibel, sesuai kondisi dan kebutuhan. Kendati demikian menarik untuk dipertimbangkan dari hasil studi Bambang Budi Wiyono (2000) terhadap 64 kepala sekolah dan 256 guru Sekolah Dasar di Bantul terungkap bahwa etos kerja guru lebih tinggi ketika dipimpin oleh kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan yang berorientasi pada manusia (http://www.psb-psma.org, diakses pada 7 November 2011).

D. Gaya Kepemimpinan
Dari pembahasan di atas, dapat disimpulkan bahwa supervisi umum bisa menghasilkan supervisi yang efektif. Dalam pembahasan ini akan dikenalkan tentang berbagai gaya kepemimpinan serta tingkat partisipasi karyawan yang dihasilkan.

Gambar 1-4
Rangkaian Perilaku Kepemimpinan
Catatan: Dalam gambar 1-4 tak satupun dari kedua ujung yang bersifat mutlak. Baik kewenangan maupun kebebasan tidak ada tanpa beberapa pembatasan. Oleh sebab itu, kekurangan kewenangan atau kekurangan kebebasan sepenuhnya tidak akan dipikirkan karena hal-hal seperti itu tidak terdapat, atau jika terdapat mereka bukan merupakan praktik-praktik kepemimpinan yang efektif. Demikian pula, tingkat kebebasan bawahan bertambah manakala tindakan manajemen bergerak dari kiri ke kanan (1 sampai 7), dan manakala pemakaian kewenangan oleh manajer bertambah, besarnya partisipasi karyawan berkurang.
Pada semua tingkat pengendalian manajemen dan kebebasan karyawan yang diuraikan dalam Rangkaian Perilaku Kepemimpinan, harus diingat bahwa sekalipun sesuatu keputusan diambil oleh kelompok atau para karyawan seperti pada tingkat 7, tanggung jawab terletak di pundak atasan/ manajer. Hal lain yang harus dijelaskan adalah, besarnya kebebasan yang diberikan manajer atau supervisor kepada para bawahannya jarang lebih besar dari pada kebebasan yang telah diberikan kepadanya oleh atasannya sendiri.
Rensis Likert dalam Manullang (2005:159), memakai empat klasifikasi sistem manajemen atau pola-pola kepemimpinan yang dapat dirangkaikan dengan Rangkaian Perilaku Kepemimpinan dari Tannenbaum dan Schmidt. Yaitu: (1) Otoriter Pemerasan, (2) Otoriter Pemurah, (3) Konsultatif, dan (4) Partisipatif.
Dalam mengaitkan pola-pola kepemimpinan Likert dengan Rangkaian Perilaku Kepemimpinan, pemimpin otoriter pemerasan banyak sekali menggunakan kewenangan untuk memaksa para bawahan mematuhi keinginannya jatuh ke dalam tingkat paling ujung kiri dari Rangkaian Perilaku Kepemimpinan. Pada ujung kanan dari Rangkaian Perilaku Kepemimpinan adalah pemimpin yang memakai sedikit sekali kewenangan formal dan pameran kekuasaan yang kurang dari pada itu guna memperoleh kerja sama. Dia sering disebut seorang pemimpin yang demokratis dan tergolong ke dalam klasifikasi partisipasi.
Pemimpin yang partisipatif menjadikan para bawahan bagian dari suatu tim dengan merangsangnya untuk menyumbangkan ide-ide guna membantu menyelesaikan masalah-masalah. Di lain pihak, pemimpin yang otoriter hanya memberikan kesempatan yang sedikit atau tidak memberi kesempatan kepada para bawahannya untuk mempunyai partisipasi di dalam proses pengambilan keputusan. Walaupun pemimpin otoriter yang pemurah mempertahankan segala pengambilan keputusan pada jenjangnya, dia sadar akan aspek-aspek manusiawi bawahan sehingga para karyawan mempengaruhi pengambilan keputusan.
Di bawah ini adalah penempatan keempat klasifikasi pemimpin di dalam Rangkaian Perilaku Kepemimpinan:

Gambar 1-5
Klasifikasi-klasifikasi Perilaku Kepemimpinan dalam
Rangkaian Perilaku Kepemimpinan
Pemimpin otoriter pemerasan cuma menekankan uang dan kondisi-kondisi kerja selaku faktor-faktor motivasi yang positif. Karena kebutuhan-kebutuhan sosial dan ego para karyawan diabaikan oleh kepemimpinan otoriter pemerasan. Dalam situasi pasar bebas dengan banyak kesempatan kerja, kepemimpinan tipe ini tidak dapat bertahan. Tetapi selama pekerjaan sukar didapat, teori ini hanya dapat berlangsung selama waktu yang terbatas.
Pemimpin otoriter pemurah, sepenuhnya bersifat otoriter dan benar-benar berpandangan bahwa dia harus memakai supervisi yang ketat, tetapi dia menaruh perhatian pada kesejahteraan karyawan. Pemimpin otoriter yang pemurah mempunyai pengendalian yang ketat atas para bawahannya dan pengambilan keputusan terpusat padanya. Oleh sebab itu, komunikasi dari manajemen kepada karyawan adalah menonjol sekali, sedang komunikasi ke atas dari karyawan kepada manajemen adalah sangat terbatas.
Di bawah kepemimpinan konsultatif, para bawahan diminta berperan serta di dalam proses pengambilan keputusan, tetapi manajer bersangkutan memberitahukan bahwa dia berkewajiban untuk mengambil keputusan terakhir. Para karyawan diminta menyumbangkan saran-saran atau mendiskusikan rencana tentatif dari para pemimpin.
Pemimpin partisipatif menerangkan masalah kepada para karyawan serta jumlah uang yang dapat dibelanjakan atau jumlah karyawan yang dapat dipekerjakan. Lalu, dia memimpin kelompok bersangkutan sementara mereka mengambil keputusan di dalam batasan-batasan yang telah digariskan.
Sedangkan untuk gaya kepemimpinan yang harus diterapkan kepala sekolah dalam Depdikbud (1999:14-15), sangat tergantung kepada situasi dan kondisi staf yang dipimpinnya. Seperti skema berikut ini:
MOTIVASI STAF
+

_ +
KEMAMPUAN STAF

_

Jika menghadapi staf yang memiliki kemampuan baik dan motivasi kerja baik, maka gaya kepemimpinan delegatif paling efektif. Artinya, kepala sekolah lebih banyak memberi dukungan, dan mendelegasikan tugas dan wewenang kepada staf. Jika menghadapi staf yang memiliki kemampuan kerja yang baik tetapi motivasi kerjanya kurang, maka gaya kepemimpinan partisipatif paling efektif. Artinya, kepala sekolah berpartisipasi aktif dalam mendorong staf untuk menggunakan kemampuannya secara optimal.
Jika menghadapi staf yang memiliki kemampuan yang kurang baik tetapi memiliki motivasi kerja baik, maka gaya kepemimpinan konsultatif paling efektif. Artinya, kepala sekolah banyak memberikan bimbingan sehingga kemampuan staf secara bertahap meningkat. Jika menghadapi staf yang memiliki kemampuan yang kurang baik dan motivasi kerja juga kurang baik, maka gaya kepemimpinan instruktif paling efektif. Artinya, kepala sekolahm lebih banyak memberi petunjuk yang spesifik dan secara ketat mengawasi staf dalam mengerjakan tugasnya.
E. Teori Kemungkinan
1. Teori kemungkinan dari Fiedler
Model kepemimpinan yang dikembangkan oleh Fred E. Fiedler ini kemudian disebut model kontingensi, karena dia berpendapat bahwa keberhasilan seorang pemimpin tidak ditentukan oleh suatu gaya kepemimpinan atau berhasil hanya dengan menerapkan satu gaya untuk semua situasi. Tetapi ia cenderung berhasil apabila menerapkan gaya kepemimpinan yang berlainan untuk menghadapi situasi berbeda.
Ada tiga faktor utama yang mempengaruhi keefektifan pemimpin menurut pendapat ini. Ketiga faktor tersebut adalah (1) hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-member relations), faktor ini yang terpenting dalam menentukan situasi yang menguntungkan; (2) struktur tugas (the task structure), ini merupakan masukan situasi yang menguntungkan; dan (3) kekuatan posisi (position power) yang diperoleh melalui wewenang merupakan dimensi ketiga dari situasi.
Berdasarkan pendapat tersebut, maka situasi organisasi dikatakan menguntungkan dalam arti menentukan keberhasilan pemimpin jika: (1) hubungan pemimpin dengan bawahan baik, pemimpin disenangi dan ditaati perintahnya oleh bawahan, (2) struktur tugas-tugas terinci dengan jelas dan dipahami tiap anggota, masing-masing anggota memiliki wewenang dan tanggung jawab sesuai fungsinya, (3) kedudukan kekuasaan formal pemimpin kuat dan jelas sehingga memperlancar usahanya untuk mempengaruhi anggota (Rosmiati dan Kurniady, 2009:136).

Tabel 1-1
Bagaimana Gaya Kepemimpinan yang Efektif
Berubah Menurut Situasi
Situasi Hubungan antara Pemimpin dengan Anggota Kelompok Struktur Tugas Wewenang Jabatan
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8. Baik
Baik
Baik
Baik
Buruk
Buruk
Buruk
Buruk Berencana
Berencana
Bebas
Bebas
Berencana
Berencana
Bebas
Bebas Tinggi
Rendah
Tinggi
Rendah
Tinggi
Rendah
Tinggi
Rendah

Seperti yang ditunjukkan oleh tabel 1-1, delapan kombinasi yang berbeda-beda dari ketiga unsur variabel ini dapat dipakai dan dapat berubah menurut tingkat pengaruh serta pengendalian pemimpin atas kelompok. Kombinasi-kombinasi ini berkisar dari kombinasi di mana manajer mempunyai banyak pengaruh maka menguntungkan bagi manajer bersangkutan, hingga kombinasi di mana manajer mempunyai sedikit pengaruh dan dengan demikian tidak menguntungkan.
Pengaruh yang maksimum terdapat dalam situasi 1, dan pengaruh yang paling kecil ditemui dalam situasi 8. Untuk menentukan teori kepemimpinan mana yang paling berguna dalam situasi tertentu, Fiedler mengkorelasikan gaya kepemimpinan dengan prestasi kelompok. Hasil-hasil dalam tabel 1-1 menunjukkan bahwa di bawah situasi yang relatif menguntungkan, kategori-kategori 1, 2, dan 3, suatu teori yang terarah serta terkendali adalah yang terbaik. Suatu teori yang terarah serta terkendali juga akan paling sesuai dalam situasi-situasi yang relatif tidak menguntungkan seperti kategori-kategori 7 dan 8. Pemimpin yang lebih banyak memberikan kebebasan dan tenggang rasa bekerja secara lebih efektif dalam situasi-situasi 4, 5, dan 6.
Fiedler menyatakan bahwa cara terbaik untuk memperoleh prestasi kelompok dengan efektif adalah menjodohkan manajer dengan situasi atau menukar situasi yang cocok bagi manajer. Meskipun ada sedikit ketidaksepakatan atau validitas model dari Fiedler, sebagian besar dari para peneliti memang sependapat bahwa dia telah memberikan suatu sumbangan yang penting kepada pemahaman tentang bagaimana pemimpin dan situasi dapat dijodohkan guna mencapai prestasi yang efektif.
2. Teori Jalur serta Tujuan
Teori jalur serta tujuan kepada kepemimpinan didasarkan pada model pengharapan/ valensi yang diuraikan dalam motivasi. Model ini menyatakan bahwa motivasi seseorang individu akan tergantung kepada pengharapannya akan memperoleh imbalan serta daya tarik atau valensi dari imbalan bagi individu bersangkutan. Teori jalur serta tujuan menekankan manajer sebagai suatu sumber imbalan. Manajer biasanya mempunyai cara-cara yang banyak untuk mempengaruhi para bawahan, termasuk kecakapan untuk menyediakan imbalan (tujuan) dan mengidentifikasi jalur-jalur yang harus dilalui para bawahan guna mendapatkan imbalan bersangkutan.
Menurut teori jalur serta imbalan, gaya kepemimpinan manajer akan membantu menentukan imbalan-imbalan mana yang akan tersedia bagi para bawahan. Seorang manajer dengan gaya yang partisipatif atau terpusat pada karyawan, misalnya, akan menawarkan sejajaran luas imbalan selain dari upah dan promosi seperti dukungan, semangat, keselamatan, dan penghargaan.
Manajer yang cenderung kepada tugas dan otoriter mungkin menawarkan sejajaran sempit imbalan tetapi mungkin akan lebih berhasil dalam mengaitkan prestasi bawahan dengan imbalan. Para bawahan biasanya akan mengetahui dengan tepat apa yang harus mereka buat guna memperoleh promosi atau kenaikan gaji.
Gaya yang paling banyak memotivasi para bawahan tergantung kepada jenis imbalan yang mereka ingini. Sebagai contoh, para bawahan yang lebih mengingini bonus dari pada kepuasan langsung dalam bentuk pujian dari supervisornya, dapat dimotivasi secara lebih. Gaya kepemimpinan yang disenangi para bawahan sebagiannya akan ditentukan oleh ciri-ciri kepribadiannya. Para individu yang merasakan tindakan-tindakannya berpengaruh terhadap lingkungan kerja biasanya menyukai suatu gaya yang partisipatif, sedang mereka yang beranggapan peristiwa terjadi atas dirinya karena nasib akan cenderung untuk menyukai suatu gaya yang otoriter.
Karyawan yang berketerampilan tinggi serta cakap mungkin akan tidak menyenangi manajer yang agresif dan suka memamerkan kekuasaan. Karyawan yang merasa kurang terampil mungkin akan lebih menyukai manajer yang lebih banyak memberikan pengarahan. Sifat dari tugas bawahan juga akan mempengaruhi gaya kepemimpinan yang mereka senangi. Seorang karyawan yang sudah berpengalaman, misalnya, yang melakukan suatu tugas berencana, tidak akan menyukai suatu gaya yang otoriter. Di lain pihak, seorang karyawan yang melakukan suatu tugas yang tidak berencana mungkin akan menyukai sesuatu pengarahan karena karyawan bersangkutan tidak merasa jelas tentang apa yang harus dikerjakan.
Kelompok kerja karyawan juga akan mempengaruhi gaya kepemimpinan mana yang paling efektif. Suatu tim kerja yang diliputi suasana persahabatan serta kekompakan di mana para karyawan memperoleh kepuasan dari kelompok akan membuat gaya yang berorientasi kepada karyawan kurang menimbulkan motivasi. Gaya yang berorientasi kepada karyawan mungkin akan lebih efektif jika kelompok kurang kompak.
Ringkasnya, gaya manajer akan memotivasi para bawahan bila ia merupakan kompensasi bagi apa yang mereka pandang sebagai kekurangan-kekurangan dalam sistem tugas atau wewenang atau kelompok kerja. Walaupun teori jalur serta tujuan kepada kepemimpinan adalah baru, ia dipandang sangat memberikan harapan karena ia berupaya menjelaskan mengapa suatu gaya kepemimpinan tertentu akan lebih efektif dalam satu situasi dari pada dalam situasi yang lain.
3. Teori Daur Hidup Kepemimpinan
Teori kemungkinan terakhir adalah teori daur hidup. Menurut teori ini, gaya kepemimpinan yang paling efektif harus berubah bersama “kedewasaan” para bawahan. Kedewasaan ini didefinisikan sebagai keinginan untuk keberhasilan dalam melaksanakan tugas, kesediaan untuk memikul tanggung jawab dan kesanggupan, serta pengalaman kerja. (Lihat gambar 1-6).

Gambar 1-6
Teori daur Hidup Kepemimpinan
Teori daur hidup menyatakan bahwa hubungan antara manajer dengan para bawahan bergerak melalui empat fase manakala para bawahan “mencapai kedewasaan”. Dengan meninjau gambar 1-6, seseorang dapat melihat bahwa manakala para karyawan mencapai kedewasaan, manajer harus mengubah gaya kepemimpinan.
Ketika para karyawan pertama kali dipekerjakan dalam suatu organisasi, mereka harus diajari tentang tugas-tugas kerja dan prosedur-prosedur perusahaan. Pada fase ini mereka dipandang belum dewasa, dan supervisor harus memakai suatu teori tugas yang tinggi. Pada fase awal ini, suatu teori hubungan yang partisipatif tidak akan sesuai karena ia akan menyebabkan timbulnya kebingungan di kalangan para karyawan baru itu.
Pada fase kedua, para karyawan sudah mulai terbiasa dengan tugas-tugas kerja, tetapi manajer masih memakai suatu orientasi kepada tugas yang tinggi. Namun demikian, manajer akan memberikan dorongan serta dukungan kepada dan juga akan memakai suatu orientasi hubungan yang tinggi.
Pada fase ketiga, para karyawan sudah kenal baik akan pekerjaannya dan mungkin akan mencari lebih banyak tanggung jawab. Manajer akan memberikan dukungan guna mendorong mereka lebih jauh. Lalu dia akan memakai suatu hubungan yang tinggi dan suatu orientasi tugas yang rendah. Akhirnya, manakala para bawahan sudah berpengalaman, sudah dapat mengarahkan diri sendiri dan sudah sanggup mandiri, manajer dapat secara efektif memakai suatu hubungan yang rendah dan suatu orientasi tugas yang rendah.
Teori daur hidup menyatakan, gaya kepemimpinan harus fleksibel, dan motivasi, kesanggupan serta pengalaman para bawahan harus dipertimbangkan guna menentukan kombinasi gaya mana yang paling sesuai. Jika gaya kepemimpinan sesuai, ia akan memotivasi para karyawan dan membantunya menjadi lebih dewasa. Ide terdahulu bertalian erat dengan kepercayaan Fred Fiedler bahwa hampir tidak mungkin bagi seorang manajer untuk mengubah gaya, dan maka itu, untuk mendapatkan prestasi yang efektif dari kelompok manajer harus diserasikan dengan situasi.

BAB III
KESIMPULAN

Kedua jenis wibawa yang dipakai secara paling baik guna saling melengkapi adalah wibawa jabatan dan wibawa pribadi. Walaupun terdapat banyak dasar bagi teori kepemimpinan, keempat dasar yang dibahas dalam tulisan ini adalah teori sifat, situasi, kelompok, dan kemungkinan.
Teori sifat ditentang oleh banyak teoritisi. Karena daftar-daftar yang dibuat oleh para peneliti tentang sifat-sifat mutlak bagi kepemimpinan yang efektif jarang memperlihatkan kesepakatan dan menimbulkan banyak kebingungan. Teori situasional yang lebih baru menekankan situasi dalam mana pemimpin beroperasi, dan teori kelompok menekankan hubungan antara pemimpin dengan pengikut.
Rangkaian Perilaku Kepemimpinan menyediakan suatu cara untuk mempelajari pola-pola kepemimpinan dengan mengaitkan pemakaian wewenang oleh manajer dengan besarnya kebebasan karyawan. Kepemimpinan otoriter pemerasan dan pemurah memberi karyawan kebebasan yang minimum untuk mengambil keputusan, dan kepemimpinan yang konsultatif dan partisipatif mendorong ke arah partisipasi dalam mengambil keputusan.
Dalam memilih suatu gaya kepemimpinan, kekuatan-kekuatan di dalam diri manajer, kekuatan-kekuatan di dalam diri para bawahan, dan kekuatan-kekuatan dalam situasi seharusnya dipertimbangkan. Dalam menganalisa kepemimpinan yang terpusat pada pekerjaan dan karyawan, jelaslah bahwa gaya supervisi akan berpengaruh terhadap produktivitas.
Teori kemungkinan kepada kepemimpinan berupaya menandai faktor-faktor situasi yang penting dan untuk meramalkan gaya kepemimpinan mana yang akan paling efektif dalam suatu situasi tertentu. Model dari Fiedler mengemukakan bahwa hubungan antara pemimpin dengan para anggota kelompok, struktur tugas dan wewenang jabatan dari pemimpin merupakan variabel-variabel situasi yang paling penting. Teori jalur serta tujuan mengemukakan bahwa alat kepemimpinan yang terpenting yang dimiliki oleh manajer adalah pengendaliannya atas sistem imbalan. Teori daur hidup kepemimpinan mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan seharusnya berubah bersama “kedewasaan” para bawahan.

DAFTAR PUSTAKA

Ardiansyah, M. Asrori, M.Pd. Sifat-sifat Kepemimpinan. (Online). http://www.asrori.com /2011/05/sifat-sifat-kepemimpinan.html, diakses pada 10 April 2012.
Daniel. Membangun Wibawa Kepemimpinan. (Online) http://edukasi.kompasiana.com/ 2010/01/18/membangun-wibawa-kepemimpinan, diakses pada 15 April 2012.
Felicia. Nadia. 2012. 12 Sifat Pemimpin Hebat. (Online). http://www.beritasatu.com /karier/24677-12-sifat-pemimpin-hebat.html, diakses pada 10 April 2012.
Manullang, Drs. M. dan Manullang, Marihot, S.E., M.M. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE.
Mulyasa, Dr. E. M.Pd. 2005. Menjadi Kepala Sekolah Profesional. Bandung: Rosdakarya.
Nugrahani. Novani. 2012. 8 Sifat Pemimpin yang Baik. (Online). http://intisari-online.com /read/8-sifat-pemimpin-yang-baik, diakses pada 10 April 2012.
Rosmiati, Taty, Dra. M.Pd., dan Kurniady, Dedy, Achmad, M.Pd. 2009. Kepemimpinan Pendidikan; dalam Riduwan, M.Pd. (Ed), Manajemen Pendidikan (hlm. 125-162). Bandung: Alfabeta.
Samsudin, Sadili, Drs. H. MM., M.Pd. (2006). Manajemene Sumber Daya Manusia. Bandung: CV. Pustaka Setia.
Sudrajat, Akhmad. Kompetensi Guru dan Peran Kepala Sekolah. (Online). http://www.psb-psma.org/content/blog/peran-kepala-sekolah-dalam-meningkatkan-kompetensi-guru, diakses pada 7 November 2011.
Yamin, Martinis, Dr. H. M.Pd., dan Maisah, Dra. M.Pd.I. 2010. Standarisasi Kinerja Guru. Jakarta: Gaung Persada Press.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: